Padronização de processos financeiros parece uma ideia simples até você tentar aplicá-la numa operação que atravessa vários países. Foi uma das coisas que mais ficaram comigo depois do webinar da Dattos com a Natura.
The Cris Carvalho, coordenadora de Contas a Receber na Natura, contou como o time centralizou operações da América Latina enquanto convivia com bancos, arrecadadoras, formatos de arquivos, regras locais e ERPs diferentes. Em alguns mercados, até o arquivo usado na conciliação podia mudar de um dia para o outro.
Foi aí que pensei numa contradição interessante: como criar um padrão quando boa parte da operação não é padronizada?
A resposta que aparece ao longo da experiência da Natura é menos rígida do que parece. Padronizar não significa deixar tudo igual; significa decidir o que precisa ser comum para a operação continuar controlável, auditável e escalável.
É essa leitura que quero explorar aqui. O webinar é o ponto de partida, mas a pergunta vale para qualquer empresa tentando centralizar, automatizar ou escalar uma operação financeira complexa.
Padronização de processos financeiros: o que precisa ser padrão de verdade?
Quando a Natura começou a centralizar as operações de contas a receber da América Latina, em 2020, cada país conduzia suas conciliações de uma forma. O Brasil utilizava SAP; outros mercados operavam com Gera. Somavam-se a isso mais de 50 bancos e arrecadadoras e um volume alto de manipulação em planilhas.
Antes de falar em automação, portanto, existia uma decisão anterior: separar as diferenças que faziam parte do negócio das diferenças que apenas haviam se acumulado ao longo do tempo.
| Pode variar entre mercados | Precisa permanecer consistente |
|---|---|
| Bancos e arrecadadoras | Resultado esperado da conciliação |
| Formatos de arquivos | Critérios e regras de validação |
| ERP utilizado | Forma de identificar divergências |
| Particularidades locais | Rastreabilidade do processo |
| Integrações disponíveis | Evidências para controle e auditoria |
| Frequência e origem do dado | Responsáveis e tratamento das exceções |
The APQC trabalha com uma lógica parecida: processos, dados, controles e papéis devem ser padronizados onde isso melhora o fluxo de ponta a ponta, enquanto variações regionais ou de negócio podem existir quando são necessárias, documentadas e governadas.
Essa nuance importa porque transforma padronização em método — e não em uniformidade pela uniformidade.
Qual era o problema antes de padronizar?
O cenário inicial ajuda a entender por que a discussão não era apenas tecnológica. Havia complexidade suficiente para que cada exceção criasse mais trabalho manual e mais dependência do conhecimento de quem executava o processo.
- Operações descentralizadas: cada país conduzia a conciliação segundo a própria rotina;
- Dois ERPs principais: SAP no Brasil e Gera em outros mercados da América Latina;
- Mais de 50 bancos e arrecadadoras: cada fonte podia trazer formatos, portais e lógicas diferentes;
- Baixa correspondência entre identificadores: o banco podia trazer um dado e o sistema usar outro código para representar a mesma pessoa ou operação;
- Planilhas como ponte: grande parte do tratamento dependia de extração, ajuste, cruzamento e manipulação manual de dados.
Quando a operação cresce nesse desenho, o problema não é apenas “demorar mais”. Fica mais difícil treinar gente nova, provar o caminho do dado, absorver um país novo e até entender se duas áreas estão chamando a mesma coisa pelo mesmo nome.
Por que a Colômbia virou o laboratório da escala?
A Colômbia foi o primeiro mercado implantado. Segundo Cris, havia cerca de 11 ou 12 arrecadadoras, com formatos, plataformas e lógicas diferentes. O time precisou desenhar regra por regra e campo por campo enquanto ainda aprendia o que a nova estrutura exigia.
O detalhe mais interessante é que o arquivo usado na configuração podia mudar antes mesmo da execução. Em vez de tentar congelar a realidade, o time começou a criar regras capazes de receber variações sem refazer o processo inteiro.
| Aprendizado da Colômbia | O que isso resolveu na expansão |
|---|---|
| Mapear regra por regra antes de automatizar | Deixou mais claro o que era requisito e o que era particularidade local |
| Definir o resultado esperado antes do formato | Permitiu tratar fontes diferentes dentro da mesma lógica |
| Criar regras para absorver mudanças de arquivo | Reduziu reconfigurações sempre que a fonte mudava |
| Documentar o que a Dattos precisava receber | Acelerou a implantação dos mercados seguintes |
| Usar o primeiro país como teste real | Transformou experiência de implantação em conhecimento replicável |
A Colômbia continuou tendo suas próprias arrecadadoras e particularidades. O ganho foi outro: surgiu uma lógica que podia viajar entre mercados.
Como saber se a padronização realmente ganhou escala?
O primeiro sinal apareceu no tempo de execução, mas o teste mais interessante veio quando o modelo precisou crescer. Em 2024, a Natura iniciou a internalização do CSC da Avon, então localizado na Argentina. O projeto envolvia 13 países e quase 100 contas.
Dessa vez, o time já sabia mapear o processo, organizar os arquivos e preparar as regras. O conhecimento acumulado na primeira etapa passou a reduzir o esforço da etapa seguinte.
| Marco | Complexidade absorvida | O que mudou |
|---|---|---|
| 2020 · centralização Natura LATAM | Operações antes descentralizadas entre países | Começa a busca por harmonização e padronização |
| 2021–2022 · primeiros mercados | Cinco países e múltiplas arrecadadoras | Colômbia vira referência para expansão |
| 2024 · internalização Avon | 13 países e quase 100 contas | Implantação em pouco mais de três meses |
| Final de 2025 · integrações | NaturaPay, Gera e SAP | Automação avança também para fluxos integrados |
| 2026 · alto volume | Processo no Brasil com cerca de 10–12 milhões de linhas/mês | Modelo precisa escalar sem reprocessar o que já foi tratado |
Essa evolução ajuda a separar velocidade de escala. Velocidade é fazer mais rápido o que já existia. Escala é conseguir colocar mais países, mais fontes e mais volume dentro da operação sem redesenhar tudo desde o início.
Escalar precisa significar contratar mais gente?
Os números do case chamam atenção, mas eu acho mais útil colocá-los lado a lado. Eles mostram diferentes formas de ganho — tempo, capacidade, equipe e controle financeiro.
| Indicador | Resultado observado |
|---|---|
| Tempo de determinadas conciliações | de 4 horas para cerca de 5 minutos |
| Operação Avon no México | redução de 660 horas por mês |
| Capacidade de equipe | ganho equivalente a 5 FTEs em uma operação |
| Expansão do escopo | novas atividades absorvidas sem aumento proporcional do quadro |
| Revisão histórica | valores na casa dos milhões identificados em repasses não realizados |
Nem todos os processos resultaram em redução de pessoas. A própria Cris explicou que, em alguns casos, a equipe absorveu novas atividades sem aumentar o quadro. Para mim, esse é um indicador de escala tão importante quanto redução de FTE: a estrutura passou a entregar mais sem crescer na mesma proporção.
O que acontece quando o time deixa de manipular dado para começar a analisá-lo?
| “A gente perdia mais tempo manipulando o dado do que analisando o dado em si.” Cristiana Jesus Carvalho, Coordenadora de Contas a Receber na Natura — webinar da Dattos |
Essa fala resume uma mudança que o número de horas sozinho não mostra. Antes, boa parte da energia do time estava em preparar a informação: baixar arquivo, ajustar, consolidar, cruzar, conferir e corrigir. Só depois começava a análise.
Com mais do tratamento acontecendo dentro de uma lógica estruturada, o trabalho humano começa a se deslocar:
- Menos preparação manual: o time reduz tarefas de transformação e manipulação do dado;
- Mais análise de exceções: a atenção vai para aquilo que não conciliou ou saiu do comportamento esperado;
- Mais melhoria contínua: analistas ganham espaço para revisar processos, criar novas rotinas e atacar causas recorrentes;
- Mais autonomia: a equipe foi treinada para construir e adaptar processos, em vez de depender exclusivamente de terceiros para toda mudança.
Produtividade, nesse contexto, não é fazer a mesma pessoa clicar mais rápido. É usar o conhecimento dela onde julgamento e análise realmente fazem diferença.
Onde padronização encontra governança e auditoria?
Velocidade costuma ser o primeiro benefício lembrado, mas o webinar trouxe outra consequência: a padronização também mudou a forma como o dado podia ser rastreado e apresentado à auditoria.
| Antes | Depois da padronização |
|---|---|
| Manipulação frequente de arquivos em planilhas | Arquivos originais preservados durante o tratamento |
| Modelos diferentes por país e processo | Regras e critérios mais consistentes entre mercados |
| Maior risco de excluir ou alterar uma informação manualmente | Menor intervenção sobre a fonte recebida |
| Evidências espalhadas em rotinas distintas | Consolidação das evidências e maior rastreabilidade |
| Reconstrução mais difícil meses depois | Processo mais fácil de explicar, repetir e auditar |
Parece um detalhe técnico até alguém perguntar de onde veio determinado número. A partir daí, rastreabilidade deixa de ser detalhe e passa a ser parte do controle.
O que dois anos de histórico revelaram sobre o valor da conciliação?
Em uma das operações, a Natura precisou revisitar conciliações feitas manualmente em anos anteriores. Em vez de interromper o dia a dia, o time duplicou a lógica existente e reprocessou cerca de dois anos de histórico em poucos dias.
O resultado revelou valores na casa dos milhões que arrecadadoras não haviam repassado. Esse caso muda a forma de olhar para a conciliação: ela deixa de ser somente a confirmação de que dois números batem e passa a ajudar a identificar o que deveria ter acontecido e não aconteceu.
| O que esse episódio mostra | Por que importa |
|---|---|
| Histórico pode ser reprocessado de forma estruturada | Análises deixam de depender de reconstrução manual caso a caso |
| Uma divergência operacional pode esconder efeito financeiro | Controle não se limita ao fechamento do período |
| Padronização facilita comparação entre períodos e fontes | O time consegue procurar padrões e exceções com mais consistência |
| Velocidade também aumenta a capacidade de investigar | O retorno da automação pode aparecer em risco evitado ou valor recuperado |
Como evitar que a padronização vire engessamento?
Essa era minha principal pergunta ao rever o webinar. O caso da Natura mostra que o padrão pode conviver com formas diferentes de entrada, integração e volume. Em alguns processos, os arquivos seguem sendo inseridos manualmente; em outros, existem integrações. O que permanece comum é a lógica de controle.
Se eu tivesse de resumir os aprendizados em seis regras práticas, seriam estas:
| Princípio | Como aplicar |
|---|---|
| Padronize o resultado antes da ferramenta | Fontes diferentes podem chegar à mesma lógica de validação |
| Separe particularidade local de improviso histórico | Nem toda variação merece virar regra permanente |
| Mapeie o AS-IS antes de automatizar | Automação não corrige um processo que ninguém entende |
| Use o primeiro processo como laboratório | O aprendizado da implantação precisa reduzir o esforço das próximas |
| Meça capacidade, não apenas redução de quadro | Horas economizadas e operações absorvidas também mostram escala |
| Revise o padrão depois da implantação | Um processo automatizado ainda pode ganhar novas regras, integrações e formas de controle |
Que perguntas eu faria antes de escalar outra operação financeira?
A última parte do artigo eu transformaria quase num diagnóstico. Antes de escolher ferramenta ou decidir que “tudo precisa ser igual”, eu colocaria estas perguntas na mesa:
| Pergunta | O que ela ajuda a descobrir |
|---|---|
| O que precisa sair igual, independentemente do país? | Qual é o núcleo realmente padronizável do processo |
| Quais diferenças são legais ou operacionais e quais são apenas históricas? | Onde existe complexidade real e onde existe complexidade herdada |
| Onde o time ainda prepara mais dado do que analisa? | Quais atividades consomem capacidade sem exigir julgamento |
| Como uma exceção é identificada e explicada meses depois? | O nível de rastreabilidade e governança |
| Se outro país entrar amanhã, o processo aguenta? | Se o desenho atual tem capacidade de escala |
| Quem sabe fazer o processo quando a pessoa-chave sai de férias? | Quanto conhecimento ainda está preso em indivíduos |
As respostas ajudam a separar duas coisas que costumam aparecer misturadas: complexidade que a empresa precisa administrar e complexidade que ela apenas herdou. A primeira pede controle. A segunda pode ser redesenhada.
O que a Natura ensina sobre padronização de processos financeiros?
Quando comecei a rever o webinar, os resultados chamaram atenção primeiro. É difícil ignorar uma conciliação que cai de horas para minutos, centenas de horas mensais economizadas ou milhões identificados numa revisão histórica.
Mas o aprendizado mais interessante está um pouco antes desses números: a Natura foi construindo uma lógica operacional que podia ser reaproveitada. Primeiro nos países da Natura, depois na internalização da Avon, depois em novas integrações, volumes e áreas.
| “A gente precisa ter um processo padronizado, consolidado, onde eu posso extrair esse dado a qualquer momento.” Cristiana Jesus Carvalho, Natura — webinar da Dattos |
Pra mim, é aí que está a diferença entre padronizar e engessar. Engessar é preservar um único desenho mesmo quando a realidade muda. Padronizar é criar regras, dados, controles e resultados suficientemente consistentes para que a operação consiga mudar sem voltar ao caos.
Talvez a pergunta final seja simples: se amanhã o volume dobrar, outra empresa entrar no grupo ou um novo país precisar ser absorvido, o processo consegue crescer junto? Se a resposta depender de contratar mais gente, criar mais uma planilha e encontrar quem entende aquela macro antiga, existe uma conversa sobre padronização esperando para acontecer.
Quer acompanhar os bastidores completos dessa transformação?
Este artigo foi construído a partir do webinar “De 4 horas a 5 minutos: como a Natura automatizou conciliações em escala na América Latina”, com Cristiana Jesus Carvalho e Márcia Oliveira Pinto.
A gravação aprofunda os desafios de implantação, as diferenças entre mercados e os resultados acumulados ao longo da jornada.
Para acompanhar os números consolidados e a evolução do projeto, veja também a história de sucesso da Natura com a Dattos.
